De fem fokusområdene i dine første 100 dager som Public Affairs-fagperson

Det er ikke alltid lett for en nyansatt Public Affairs-fagperson å vite hvor man skal begynne arbeidet med å utvide organisasjonens innflytelse. Men Ulobbys administrerende direktør og erfarne PA-rådgiver Anders Kopp Jensen har identifisert 5 kritiske fokusområder i boken sin The Public Affairs Engine. Her presenterer vi et utdrag fra boken om nettopp det:

Det sies at president Roosevelt, i sine første 100 dager i embetet, sendte 15 meldinger til kongressen, veiledet 15 store lover til vedtak, holdt 10 taler, gjennomførte pressekonferanser og kabinettmøter to ganger i uken, hadde samtaler med utenlandske statsoverhoder, sponset en internasjonal konferanse, tok alle de store beslutningene innen innenriks- og utenrikspolitikk, og viste aldri frykt eller panikk og sjelden irritasjon.

Enten dette er helt sant eller ikke, er det tydelig at de første 100 dagene betyr noe. I følge en undersøkelse fra Boston Consulting Group blir ledere særlig gransket i løpet av de første 100 dagene i den nye jobben. Dette betyr at inntrykkene fra det første kvartalet varer. Alle ønsker å støtte en vinner, og en sterk start de første 100 dagene kan sette standarden og tonen for de kommende årene.

Lytt og lær

Ettersom førsteinntrykkene varer, sørg for at du lytter mye mer enn du snakker. En feil som ofte sees hos ledere i nye jobber, er at de er svært ivrige etter å vise verdi og signalisere endring. Selv om du sannsynligvis raskt vil identifisere noe som trenger å bli endret, vær forsiktig og tenk deg om før du handler. Selvfølgelig er du ikke blitt hentet inn bare for å opprettholde status quo, men ingenting skriker «ny leder som prøver å imponere» høyere enn å endre mange ting i den første uken – si opp folk, ansette, omstrukturere, avlyse fredagslunsj, bytte møbler osv. Noen ting gir mening å endre, til og med raskt, men som oftest er det bedre å kommunisere den første dagen at du planlegger å lytte og stille mange spørsmål, og etter en tid vil du ha en mye bedre forståelse av hva som fungerer og hva som trenger forbedring. Kanskje kan du til og med dele rammeverket du bruker (som PA Engine-modellen) slik at de vet hvordan du går frem og inviterer dem til å komme med forslag om hva som bør endres. Gjør en objektiv vurdering, tenk det gjennom og handle deretter. Men husk at du ikke kan gjøre en grundig vurdering uten å lytte.

Analyser situasjonen

For å gjøre en objektiv vurdering bør du analysere organisasjonsstrukturen og teamrollene, ha en 1:1 med alle teammedlemmer, og møte noen kunder og eksterne stakeholdere eller partnere du må jobbe tett med. Det du gjør er selvfølgelig diagnosen av pasienten, statussjekken av organisasjonen. Forstå den interne organisasjonens ytelse, som særlig krever en vurdering av PA-ytelsen fra folk i andre avdelinger som jobber indirekte eller direkte med PA. Eksternt trenger du å få en følelse av hvordan organisasjonen gjør det, hvordan den oppfattes, og hva du opplever når du møter viktige stakeholdere. Hvis PA-teamet bruker bygår trenger du selvfølgelig også å innhente deres syn på situasjonen – og vurdere arbeidet deres.

Fremgang: Ikke bare si det, vis det (raskt)

Selv om du bør innta en lyttende tilnærming og være åpen og imøtekommende de første dagene, betyr ikke dette at organisasjonen ikke skal legge merke til den nye personen i ledelsen. Det er ofte lett å identifisere små seire i begynnelsen. Det kan bety å endre den interne møtestrukturen litt, ta seg tid til å lytte på en mer coachende måte, stille spørsmål om ting du er usikker på osv. I PA-avdelinger bør en ny leder også være svært oppmerksom på «nettverkskonkurranser» som lett kan oppstå når teammedlemmer forsøker å signalisere verdien sin til organisasjonen.

Skap allianser internt

Å sitte ved skrivebordet hele dagen er ikke den beste måten å starte den nye rollen på. Synlighet er nøkkelen – ikke på en «sentrum for oppmerksomhet»-måte, men mer i form av en genuin interesse for å lære mer om de nye kollegene og miljøet. Hvis du er introvert, gjør det allikevel, men selvfølgelig på en måte som er tro mot hvem du er. Det er viktig å starte med menneskene rundt deg, både i teamet ditt, men også oppover i organisasjonen. Ta kollegene dine med på lunsj – helst utenfor kontoret, da det gir et mer uformelt samtalemiljø der de er mer tilbøyelige til å avsløre sine preferanser, motivasjoner og ambisjoner. Husk at «inget menneske er en øy» og du kan ikke fremme endring hvis du ikke kan få folk til å jobbe med deg.

Planlegg for fremtiden

Når du har fullført de fire stegene ovenfor etter de første ukene, er du klar til å presentere tankene dine, inkludert en skisse av styrker og utfordringer og en plan for både kort- og langsiktig. Dette bør inkludere en liste over initiativer for de kommende 1–2 årene, organisatoriske endringer, budsjett og formålet med PA-funksjonen. Tenk fremover og ha svarene på disse spørsmålene – og hvis du ikke har dem, sørg for å ta tak i dem på en måte som ikke skaper uro eller usikkerhet. Enten du planlegger en mindre overgang, transformasjon eller fullstendig revolusjon bør du være oppmerksom på å «sette inn» reglene og normene i organisasjonen, slik at du kan forberede deg på motstanden eller reaksjonene på disse nye initiativene.

***********

Dette er et utdrag fra The Public Affairs Engine av Anders Kopp Jensen.