Fem fokusområder for dine første 100 dage i en Public Affairs-rolle

Som nyansat i Public Affairs er det ikke altid let at vide, hvor man skal begynde arbejdet med at øge organisationens indflydelse. Men Ulobby's CEO og erfaren PA-rådgiver Anders Kopp Jensen har identificeret fem kritiske fokusområder i sin bog The Public Affairs Engine. Her præsenterer vi dig for et oversat uddrag af bogen om netop dette:

Det siges, at præsident Roosevelt i sine første 100 dage i embedet sendte 15 beskeder til kongressen, førte 15 store love til vedtagelse, holdt 10 taler, holdt pressekonferencer og kabinetmøder to gange om ugen, førte samtaler med udenlandske statsoverhoveder, sponsorerede en international konference, tog alle de store beslutninger for indenrigs- og udenrigspolitik og aldrig viste frygt eller panik og endda sjældent irritation.

Uanset om dette er helt sandt eller ej, viser det klart, at de første 100 dage betyder noget. Ifølge en undersøgelse foretaget af Boston Consulting Group bliver ledere især evalueret i løbet af de første 100 dage i deres nye job. Det betyder, at indtrykkene fra det første kvartal varer ved. Alle vil være på hold med en vinder, og kan man levere 100 stærke dage som nyudnævnt, kan det sætte standarden og tonen for de kommende år.

Lyt og lær

Eftersom det første indtryk varer ved, bør du sørge for at lytte meget mere, end du taler. En fejl, der ofte ses hos ledere i nye job, er, at de er meget ivrige efter at vise værdi og signalere forandring. Selvom du sandsynligvis hurtigt vil identificere noget, der skal ændres, skal du være forsigtig og tænke, før du handler. Selvfølgelig er du ikke blevet ansat bare for at opretholde status quo, men intet skriger „ny leder prøver at imponere“ mere end at ændre en masse ting i din første uge - fyring, ansættelse, omstrukturering, annullering af fredagsmorgenmad, ommøblering osv. Nogle ting giver mening at ændre, også hurtigt, men oftest er det bedre at kommunikere den første dag, at du planlægger at lytte og stille en hel masse spørgsmål - og efter et stykke tid vil du have en meget bedre forståelse for, hvad der fungerer, og hvad der skal forbedres. Måske kan du endda dele det framework, du bruger (som eksempelvis "PA Engine"-modellen, som du finder i bogen), så andre ved, hvordan du gør dette, samt invitere til at komme med forslag til, hvad der skal ændres. Lav en objektiv vurdering, tænk den igennem og handl derefter på den. Og husk, at du ikke kan foretage en grundig vurdering uden at lytte.

Analysér situationen

For at foretage en objektiv vurdering skal du analysere organisationsstrukturen og rollerne på teamet, have 1:1-samtaler med alle medlemmer af teamet og møde nogle kunder og eksterne interessenter eller partnere, du skal arbejde tæt sammen med. Formålet med dette er så at sige at diagnosticere patienten; altså en slags statuskontrol af organisationen. Du skal forstå præstationen internt i organisationen, hvilket især kræver en vurdering af Public Affairs-afdelingens præstation fra folk i andre afdelinger, der arbejder indirekte eller direkte med PA. Eksternt skal du få en fornemmelse af, hvordan organisationen klarer sig, bliver opfattet, og hvad du oplever, når du møder vigtige interessenter på vegne af organisationen. Hvis PA-teamet bruger et bureau, skal du selvfølgelig også have deres syn på situationen - og vurdere deres arbejde.

Fremskridt: Vis det (hurtigt)

Selvom du bør tage en lyttende tilgang og være åben og empatisk i løbet af de første dage, betyder det ikke, at organisationen ikke skal lægge mærke til, at en ny person har overtaget ansvaret. Ofte er det let at identificere små gevinster i starten. Det kan betyde, at du ændrer den interne mødestruktur lidt, tager dig tid til at lytte mere coachende, stille spørgsmål om forhold, du er usikker på osv. I PA-afdelinger skal en ny leder også være meget opmærksom på „netværkskonkurrencer“, som let kan dukke op, når teammedlemmer forsøger at signalere deres værdi til organisationen. Prøv at fokusere på forretningsmålsætningerne og de hindringer, der står i vejen for at nå dem, og lad dette drive dagsordenen, hvis netværkskonkurrencen begynder at vise sig.

Opbyg alliancer internt

At sidde ved dit skrivebord hele dagen er ikke den bedste måde at starte din nye rolle på. Synlighed er essentielt, ikke ment som at du skal være „centrum for opmærksomheden“, men mere i en ægte interesse i at lære mere om dine nye kolleger og miljø. Hvis du er en introvert, så gør det alligevel, men selvfølgelig på en måde, der er tro mod, hvem du er. Det er vigtigt at starte med folkene omkring dig; i dit team, men også opad i organisationen. Identificér, hvordan det fungerer, de uskrevne regler og organisationens normer. Spis frokost med dine kolleger - helst et andet sted end kontoret, da det giver et mere uformelt samtalemiljø, hvor de er mere tilbøjelige til at fortælle om deres præferencer, motivation, ambitioner og lignende. Husk „no man is an island“, og du kan ikke skabe forandring, hvis du ikke kan få folk til at arbejde sammen med dig. Du skal danne alliancer; ikke kun i dit eget team, men også med andre ledere i organisationen. Og den bedste forudsætning for dette er at skabe værdi for dem, og bare spørge dem, hvad du kan gøre for at hjælpe dem med at blive en succes. En frokost med dette formål kan derefter blive til en „joint venture-gruppe“ mellem dig og sælgerne, hvor du fx diskuterer kommende udbud, og hvordan du og dit team kan hjælpe dem med at øge chancerne for at vinde.

Prøv at komme godt omkring internt og tal med meget forskellige mennesker, så du øger din viden om organisationen, men også skaber flere venner på tværs af den.

Planer for fremtiden

Når du - efter de første par uger - er færdig med de fire trin ovenfor, er du klar til at præsentere dine tanker, herunder en oversigt over styrker og udfordringer og en plan for både det korte og lange sigt. Dette bør omfatte en liste over initiativer for de kommende 1-2 år, organisatoriske ændringer, budget og formål med Public Affairs-funktionen. Derfor skal du kort sagt tænke fremad og have svarene på disse spørgsmål - og hvis du ikke har det, så sørg for at foregribe eller adressere dem på en måde, der ikke skaber uro eller usikkerhed. Uanset om du planlægger en mindre ændring, transformation eller komplet revolution, skal du være opmærksom på at „læse“ organisationens regler og normer, så du kan forberede dig på tilbageslag eller reaktioner på disse nye initiativer. Hvorfor? Fordi de risikerer at blokere dine eksterne aktiviteter senere hen, hvis de ikke håndteres rigtigt.

Vil du have en kopi af The Public Affairs Engine?

Skriv dig op her: https://thepublicaffairsengine.com/