Hvorfor organisasjoner mislykkes med effektiv interessenthåndtering

Public Affairs er en av de mest relasjonstunge disiplinene i enhver organisasjon, men likevel sliter mange Public Affairs-team med å omsette sitt arbeid med stakeholdere til reell innflytelse. Årsaken handler sjelden om manglende innsats. Oftere skyldes det fire tilbakevendende feil som forsterker hverandre: Kontakter som behandles som personlig eiendom, aktivitet som forveksles med strategi, budskap som bygges innenfra og ut, og relasjoner som først får oppmerksomhet når krisen er et faktum. Hver enkelt feil kan løses isolert, men de har en tendens til å forsterke hverandre – og nettopp derfor er det viktig å ta tak i dem samlet.

Hvem eier kontakten?

Hos Ulobby ser vi at mange organisasjoner sliter med å få kolleger til å dele kontakter og relasjoner med hverandre og med resten av organisasjonen. Public Affairs er i sin natur relasjonsdrevet, og mange fagpersoner betrakter nettverket sitt som en sentral del av sin personlige verdi – noe som gjør dem tilbakeholdne med å dele det, av frykt for å svekke sin egen verdi internt.

Men å behandle relasjonskapital som personlig eiendom fremfor en organisatorisk ressurs skaper alvorlig risiko for organisasjonen. Når relasjoner og institusjonell kunnskap er samlet hos enkeltpersoner, blir organisasjonen sårbar i det øyeblikket disse menneskene slutter. Den politiske hukommelsen – år med kontekst, tilgang og tillit – forsvinner ut døren sammen med dem.

Å løse dette krever både kulturendring og infrastruktur. Kulturendringen handler om å omdefinere delt kunnskap som en kollektiv styrke, ikke et personlig tap. Infrastrukturdelen handler om å ha én samlet kilde til sannhet for organisasjonens politiske kontekst: Hvem kjenner hvem, hva er blitt diskutert, og hvor står relasjonene i dag. Uten et system som fanger opp dette, har selv de beste kulturelle intensjonene en tendens til å forvitre over tid.

Når aktivitet forveksles med effekt

Mange organisasjoner forveksler en full kalender med en vellykket strategi.

Når ledelsen ikke fullt ut forstår hva Public Affairs faktisk innebærer, har deres oppfølging en tendens til å fokusere på synlig aktivitet – at «noe skjer» – fremfor på resultater og hvorfor de betyr noe. Hvis PA-teamet fanger opp dette signalet, endrer insentivene seg deretter: Fylle kalenderen, fremstå travel, rettferdiggjøre funksjonen. Resultatet blir møter med stakeholdere uten et klart formål og uten meningsfull oppfølging.

Effektivt interessentarbeid starter med en tydelig henvendelse – et definert formål som knytter den enkelte interaksjonen til organisasjonens langsiktige mål. Det krever også ærlig samkjøring mellom PA-teamet, ledelsen og forretningsstrategien om hva suksess faktisk innebærer. Det betyr å gå bort fra å telle møter og heller begynne å måle resultater: Ble relasjonen styrket? Ble en posisjon fremmet? Forlot beslutningstakeren samtalen bedre informert? Aktivitet er enkelt å måle. Effekt krever mer disiplin, men det er det eneste målet som faktisk betyr noe.

Perspektivet innenfra og ut

En tredje vanlig feil er å la organisasjonens egne prioriteringer styre ikke bare strategien, men også tonen og rammingen i enhver ekstern interaksjon. Feilen ligger ikke i å ha tydelige interne mål – som nevnt over er det helt avgjørende. Feilen ligger i å anta at disse målene er et nyttig utgangspunkt for hvordan dere kommuniserer utad.

Sett fra en stakeholders ståsted vil budskap som er bygget utelukkende rundt organisasjonens egen agenda, ofte fremstå som åpenbare og lite tiltalende. En politiker som mottar den samme rammingen uavhengig av sitt eget press akkurat nå, velgernes bekymringer eller det politiske øyeblikket, vil raskt lære seg å koble ut.

Public Affairs er kunsten å finne samklang: Å identifisere overlappet mellom det dere selv trenger, og det den andre parten bryr seg om. Det krever at dere genuint kartlegger hver interessents insentiver, press og utfordringer før dere kommuniserer – ikke etterpå. Organisasjoner som lykkes med dette, gir ikke slipp på sine egne posisjoner; de finner heller måter å gjøre disse posisjonene relevante og nyttige for dem de ønsker å nå.

Brannslukking som strategi for stakeholderengasjement

Den siste feilen handler om timing: Å bare engasjere interessenter når noe haster.

Dette stammer noen ganger fra en misforstått høflighet: «Jeg vil ikke bry dem når jeg ikke trenger noe.» Men denne tankegangen avslører selve problemet: Den behandler relasjonen som en ensidig ressurs man trekker på i krisesituasjoner, fremfor en gjensidig relasjon som må vedlikeholdes over tid.

Erfarne Public Affairs-folk vet at det mest verdifulle dere kan tilby en politiker eller beslutningstaker, ikke er en lobbyhenvendelse. Det er relevant, godt dokumentert innsikt fra virkeligheten. Data de ikke lett finner andre steder. Et konkret perspektiv fra sektoren eller miljøet dere representerer. Den typen bidrag er genuint nyttig for dem, og det er nettopp dette som gjør en transaksjonell kontakt om til en tillitsbasert relasjon.

Relasjoner som kun bygges i krisesituasjoner, er skjøre. Sterke stakeholderrelasjoner bygges over flere år, gjennom jevnlig kontakt der agendaen ikke alltid er deres egen. Organisasjoner som behandler dette som en langsiktig investering – fremfor en reaktiv nødvendighet – er de som har tilgang når det virkelig gjelder.

Den felles tråden

Gjennom alle de fire feilene går det samme mønsteret igjen: Stakeholderhåndtering som behandles som noe reaktivt, individuelt og aktivitetsdrevet, fremfor noe strategisk, organisatorisk og resultatorientert. Den gode nyheten er at ingen av disse er strukturelle problemer – de er vaner, og vaner kan endres. Utgangspunktet er å være ærlig om hvilke av disse organisasjonen deres kjenner seg igjen i.