De fire uunnværlige elementene i enhver Public Affairs-plan

Som mange Public Affairs-fagfolk vet, kan PA-avdelingen ha mange ulike oppgaver å håndtere, noen som kanskje ikke en gang er kjernen i PA-funksjonen. Dette avhenger selvfølgelig av organisasjonen, PA-funksjonens raison d'être og hvor mange som skal utføre oppgavene. Enhver god PA-avdeling starter imidlertid med en plan – og i dette utdraget fra boken «The Public Affairs Engine» gir Ulobbys administrerende direktør Anders Kopp Jensen sine tanker om de fire essensielle delene av en slik PA-plan:

Målgruppeanalyse

Målgruppeanalysen inkluderer to velkjente steg for de fleste PA-fagfolk: interessentkartlegging og interessentanalyse. Disse begrepene er kanskje de mest kjente, men også de mest arbitrære. De kan gjennomføres på ulike måter og i ulike former. For det første, på dette tidspunktet, hvis du har fulgt stegene i denne guiden så langt, bør det være relativt enkelt å komme i gang med interessentkartleggingen. Men det er også viktig å påpeke at dette steget ofte neglisjeres fordi det kan virke enkelt eller åpenbart – og kanskje til og med bortkastet tid – å bruke tid på det. Det er dessverre også grunnen til at det alt for ofte delegeres til praktikanter eller juniorkonsulenter. Men mange utvikler blinde flekker når de jobber lenge innenfor et bestemt område. Du risikerer å gå glipp av de nye aktive aktørene og innflytelsesrik interessenter hvis du alltid eller bare henvender deg til de mest åpenbare eller de vanlige mistenkte.

Men først må du kartlegge organisasjonens stakeholdere på et overordnet nivå. Hvis organisasjonen din er global, kan dette virke som en svært stor oppgave. Men foruten å gi organisasjonen en overordnet oversikt over alle relevante interessenter vil det, som en bieffekt, også få resten av organisasjonen til å tenke på relevansen av hvem som er viktig og hvorfor. Deretter kan du gå inn på de spesifikke sakene og gjøre den samme øvelsen.

Den vanligste praksisen er å samle alle interessenter i et programvaresystem eller Excel-regneark og deretter ordne dem etter viktighet (tier 1, tier 2, tier 3 osv.). Men dette kan være svært overveldende, og det er grunnen til at det blir stadig mer vanlig å bruke programvare til dette, både for innsamling og vedlikehold. Og husk at informasjonen du samler inn må være GDPR-kompatibel, noe som i bunn og grunn betyr at du bare kan bruke informasjon innhentet fra offentlige kilder. Hensikten med denne øvelsen er å identifisere alle stakeholderne, og når du har dem på plass, bør de prioriteres etter innflytelse.

Samtidig er det avgjørende å få en forståelse av hvordan stakeholderne er posisjonert på dine saker. Teknologi vil automatisere mye av dette arbeidet, men sikre også en mer grundig prosess enn du kan forvente av et raskt Google-søk.

Neste steg er å få en forståelse av posisjonen til stakeholderne dine. For denne øvelsen kan vi bruke den klassiske inndelingen og plasseringen i henhold til innflytelse og holdning. Når dette er utført, dukker det vanligvis opp et mønster som avslører hvordan disse interessentene bør adresseres. Matrisen kan deretter brukes til å merke grupper med ulike interessentstrategier.

Denne øvelsen bør utføres på alle saker som PA-teamet er ansvarlig for. Men kartleggingen er bare én del av målgruppeanalysen. Før du begynner å planlegge oppsøkingen av stakeholderne du ønsker å påvirke i matrisen, må du – som det andre steget – forstå mer om hva disse stakeholderne er opptatt av, og identifisere den felles nevneren med dine saker samt det jeg vanligvis beskriver som «tidsånden» i samfunnet som helhet.

Tidsåndsdriverne kan defineres som saker som dominerer den offentlige agendaen og det politiske miljøet. Disse er vanligvis emner av betydning for samfunnet, som f.eks. klimaendringer, utdanningssystemet, transportmobilit et eller kanskje helse innen spesifikke områder. God interessenthåndtering handler om å lese stakeholdernes interesser og gjøre dine egne saker relevante ved å gjenspeile tidsånden.

Sakscenario-bygging

Nå kjenner du sakene dine, stakeholderne og deres posisjon, og du har identifisert driverne i den offentlige agendaen. Et viktig neste steg er selvfølgelig å identifisere de ulike scenariene på dine spesifikke saker. De fleste selskaper i undersøkelsen hadde mellom 4–8 saker (median 5), men alle bør vite at du ikke vil lykkes på den måten du ønsker på alle saker. Det mest sannsynlige utfallet er at du kompromisser eller søker den minimalt akseptable løsningen i det politiske miljøet du befinner deg i. De erfarne PA-fagfolkene vet at politikk krever pragmatisme og en «best mulige løsning»-tilnærming.

Før PA-fagfolk begynner å ta kontakt, vurder og beskriv følgende mal:

Erfarne PA-fagfolk tilnærmer seg dette ved å definere hvert steg og også hindringene og muliggjførerne mellom dem. Dette er viktig av to grunner: 1) det skaper en oversikt og gjør det handlingsorientert, og 2) det fungerer også som et forventningsstyringssteg internt.

Posisjon

Vi berørte dette i kapittel 2, men fokuserte mer på organisasjonen som helhet og miljøet den befinner seg i. Denne øvelsen er spesielt fokusert på hver av de spesifikke sakene organisasjonen har definert som prioriteringer. Men den overordnede posisjonen til organisasjonen spiller selvfølgelig fortsatt en avgjørende rolle i å definere en posisjon på hver av sakene.

Hvilken rolle du tar på de ulike sakene avhenger av den politiske situasjonen for den spesifikke saken og selvfølgelig markedssituasjonen. Inspirert av Collins og Butler kan fem typiske roller fremstilles på følgende måte:

Budskapsstrategi

En notorisk enten under- eller overvurdert del av en PA-kampanje er budskapsstrategi. Budskapsstrategi og posisjonering er selvfølgelig gjensidig avhengige – hva hjelper en god PA-strategi hvis budskapet og kommunikasjonen er helt på viddene? Å utvikle en gjennomtenkt budskapsplattform for alle sakene dine er overraskende undervurdert sammenlignet med andre mer klassiske PA-aktiviteter, men generelt er budskapsstrategien svært viktig og dette vil bare øke i de kommende årene ettersom mengden «støy» i medier og sosiale medier øker.

Rammeverket for budskapsstrategien din bør gjenspeile posisjonen(e) vi nettopp dekket. Så hvor begynner du? For hver av sakene kjenner du prioriteringene, scenariene du står overfor og posisjonen du vil ta.

Når du involverer interne kolleger for å gi innspill til budskapsstrategi, husk at politikere ikke bryr seg om alle de detaljerte fordelene ved produktet ditt eller om du er det beste selskapet i din bransje. De vil vite hva du gjør med sakene de er interessert i.

For å unngå disse feilene må PA sette opp riktig prosess for å innhente tilbakemeldinger. En tre-trinns tilnærming kan anvendes:

1. Dannn en interessentgruppe:

Først er det avgjørende å etablere en form for interessentgruppe og formalisere møterytmer. Nøkkelen er å identifisere de «strategiske» stakeholderne og ekspertene innenfor din organisasjon for å skape ambassadører og riktig forpliktelse.

2. Sett opp monitorering:

For det andre må du ha noen rutiner på plass for å innhente nye synspunkter og innsikter om temaene som er relevante for organisasjonen. Dette kan oppnås gjennom for eksempel bruk av digitale verktøy for sosial lytting.

3. Sett opp møtefrekvens:

Disse stegene ignoreres ofte, ettersom å invitere mange interne kolleger fra ulike avdelinger vil forsinke prosessen og gjøre den mer byrekratisk. Men foruten å gjøre budskapet skarpere, gjør det dem også oppmerksomme på hva som skjer, og øker dermed sjansen for at de støtter budskapet og aktivitetene i arbeidet sitt.

Når du har budskapssstrategien på plass, kan du deretter konvertere den til taktiske skiver. Før du fyller den ut, husk tre prinsipper:

1. «The medium is the message»: Det gamle ordtaket om at mediet er budskapet er kanskje mer sant i reklame enn i PA, men det er likevel svært viktig ikke å ukritisk sende budskapet ut i enhver mulig kanal. La ikke markedsføring eller kommunikasjon kontrollere gjennomføringsfasen alene.
2. Ikke tvangsfmåt budskapet: Prøv rett og slett ikke å tvinge budskapet på målgruppen hele tiden. Enhver politiker vet at gjentakelse endrer atferd, men det er likevel en balanse – hvis du holder på å stappe meldingen ned i halsen på dem, vil sympatiene deres sannsynligvis endre seg.
3. Ikke rop eller sensasjonaliser: I PA fungerer ikke å rope eller sensasjonalisere argumentene. Det er rett og slett ikke troverdig, og politikere er smartere enn det. Dette betyr ikke at du ikke kan være dristig eller til og med aggressiv til tider, men tenk det gjennom.

Husk også å skille mellom budskapet ditt mot saken eller gruppen du prøver å påvirke. Noen ganger er det mer effektivt å gå etter den ene eller den andre.

*********

Dette er et utdrag fra The Public Affairs Engine av Anders Kopp Jensen.