De fire 'must haves' i enhver Public Affairs-plan

Som de fleste Public Affairs-folk ved, kan PA-afdelingen have mange forskellige opgaver at håndtere, hvoraf nogle måske ikke engang er kerneopgaver for en PA-funktion. Det afhænger selvfølgelig af organisationen, PA-funktionens eksistensberettigelse, og hvor mange mennesker der skal udføre opgaverne. Men enhver god PA-afdeling starter med en plan – og i dette oversatte uddrag fra sin bog “The Public Affairs Engine” giver Ulobbys CEO Anders Kopp Jensen sit besyv med om fire essentielle dele af sådan en PA-plan:

Analyse af målgruppen

Analysen af målgruppen omfatter to velkendte trin for de fleste PA-folk: stakeholder mapping og stakeholderanalyse. Disse begreber er måske de mest kendte, men også de mest vilkårlige. De kan udføres på mange forskellige måder. For det første bør det, hvis du har fulgt trinnene i denne guide indtil nu, være forholdsvist nemt at komme i gang med kortlægningen af interessenter. Men det er også rimeligt at sige, at dette trin ofte bliver forsømt, fordi det kan virke simpelt eller indlysende – og måske endda spild af tid – at bruge tid på det. Det er desværre også derfor, det for ofte bliver overladt til praktikanter eller juniorkonsulenter. Men mange udvikler blinde vinkler, når de arbejder længe inden for et bestemt område. Man risikerer at miste de nye afgørende faktorer og indflydelsesrige aktører, hvis man altid eller kun går til de mest åbenlyse eller sædvanlige interessenter.

Først må du kortlægge organisationens interessenter på et overordnet niveau. Hvis din organisation er global, kan dette virke som en meget stor opgave. Men udover at give organisationen et overordnet overblik over alle relevante aktører, vil det som en sidegevinst også få resten af organisationen til at tænke over, hvem der er vigtige, og hvorfor. Derefter kan du gå ind i de specifikke dagsordener og gennemføre den samme øvelse. Du vil formentlig opleve, at nogle af interessenterne er de samme, hvilket er normalt, men det er stadig meget vigtigt at have både det overordnede overblik og det specifikke stakeholderoverblik på et emne.

Det er ofte almindelig praksis at samle alle interessenter i et Excel-regneark og derefter placere dem i prioriteret rækkefølge (tier 1, tier 2, tier 3 osv.). Dette kan dog være temmelig uoverskueligt, hvilket er grunden til, at det bliver mere almindeligt at bruge software til dette, både til indsamling og vedligeholdelse (mere om dette i kapitel 4). Og husk, at den information, du indsamler, skal være GDPR-compliant, hvilket grundlæggende betyder, at du kun kan bruge information indsamlet fra offentlige kilder. Vigtigheden af denne øvelse er at identificere alle interessenter, og når de først er på plads, bør de prioriteres efter indflydelse.

Samtidig er det afgørende at få en forståelse for, hvordan interessenterne er positioneret i forhold til jeres emner. Teknologi vil automatisere meget af dette arbejde (mere om dette senere i kapitlet), men samtidig også sikre en mere grundig proces, end man kunne forvente af en hurtig Google-søgning.

Næste skridt er at få en forståelse for interessenternes position. Til denne øvelse kan vi bruge den klassiske opdeling og placering i forhold til indflydelse og holdning. Når dette er udført, viser der sig typisk et mønster, som afslører, hvordan disse interessenter bør håndteres. Matricen kan derefter bruges til at inddele stakeholders i grupper med forskellige stakeholder management-strategier. Dette er selvfølgelig en simpel form for gruppering, men det hjælper ofte med at bryde interessentlandskabet op i handlingsorienterede og mere håndterbare bidder.

Denne øvelse bør udføres på alle emner, som PA-teamet er ansvarligt for. Det kan virke som en stor arbejdsbyrde, men husk igen, at PA-organisationen ikke bør forfølge alle emner med samme intensitet på samme tid. Men denne øvelse har også den sidegevinst, at den viser PA-teamet de overordnede interessentholdninger og kan på et aggregeret niveau også bruges til at få et overblik over det farvand, hele organisationen navigerer i, og hvordan omverdenen forstår disse emner. Det giver medlemmer af PA-teamet, og ofte også andre afdelinger, et klart billede af, hvordan omverdenen opfatter organisationens emner.

Kortlægningen er kun én del af målgruppeanalysen. Så før du begynder at planlægge din opsøgende indsats over for de interessenter, du ønsker at flytte i matricen, skal du – som andet trin – forstå mere om, hvad der driver disse interessenter, og identificere fællesnævneren med jeres emner samt det, jeg normalt beskriver som “tidsånden” i samfundet som helhed. Kort sagt skal du identificere de drivkræfter, du kan bruge til at styrke din egen agenda.

Tidsåndens drivkræfter kan defineres som emner, der dominerer den offentlige dagsorden og det politiske miljø. Det er typisk emner af betydning for samfundet, såsom f.eks. klimaforandringer, uddannelsessystemet, transport og mobilitet eller måske sundhed på specifikke områder. Fællesnævneren for disse emner er, at de kredser om et samfundsproblem, som – løst eller uløst – vil påvirke fremtidige generationer. God stakeholder management handler om at aflæse jeres stakeholderes interesser og gøre jeres egne emner relevante ved at afspejle tidsånden. For eksempel beskrev en interviewperson i 500PAC det sådan: “Vi ved, at mange MEP'er er meget optaget af klimaforandringer, og selvom vi som virksomhed befinder os i en anden branche, forsøger vi at indtage en progressiv holdning til klima – selvfølgelig fordi vi mener det, men også fordi det gør os relevante og signalerer ansvarlighed, hvilket er godt, ikke kun eksternt, men også internt”. Fra et forretningsperspektiv bruges dette ekstra niveau af ansvar over for samfundet eller lokalsamfundet som et konkurrenceparameter til at forbedre organisationens omdømme og opnå legitimitet.

At bevæge sig i takt med tidsånden kan knyttes til institutionel teori og til, hvordan aktører søger at øge deres legitimitet, fordi det hjælper dem med at overleve i perioder med usikkerhed. Som Michael Hadani påpeger, kan virksomheder i mere politisk turbulente miljøer “opleve et legitimerende behov for at gøre dette selv som en måde at håndtere deres image over for regeringen på”.

Ideelt set bør du gennemføre denne analyse på hver enkelt af interessenterne. Dette kan blive en meget omfattende opgave, hvis du har mange emner, eller hvis dit PA-team kun består af dig selv. Men det kan vise sig at være forskellen på succes og fiasko, og selv hvis det ikke gør det, vil du stadig være langt bedre forberedt på at bemærke, hvis noget ændrer sig, hvilket senere kan blive en mulig gamechanger. Som minimum bør du udføre denne øvelse på de højest prioriterede emner.

Herefter er det vigtigt at inddrage hele organisationen i stakeholder management. Mere om dette senere.

Scenarieopbygning for emner

Så nu kender du dine emner, interessenterne og deres position, og du har identificeret drivkræfterne i den offentlige debat. Men et vigtigt næste skridt er selvfølgelig at identificere de forskellige scenarier for jeres specifikke emner. De fleste virksomheder i undersøgelsen havde mellem 4 og 8 emner (median på 5), men alle bør vide, at man ikke vil lykkes på den måde, man ønsker, på alle emner. Det mest sandsynlige udfald – som så meget andet i livet – er, at man går på kompromis eller søger den mindst acceptable løsning i det politiske miljø, man står overfor. Derfor ved erfarne PA-folk, at politik kræver pragmatisme og en “bedst mulige løsning”-tilgang.

Før PA-folk begynder at række ud, bør de vurdere og beskrive følgende skabelon.

Erfarne PA-folk griber dette an ved at definere hvert trin samt barrierer og facilitatorer mellem dem. Meget afhænger af, hvordan den lovgivende proces forløber, og hvordan man kan stimulere (skubbe på eller bremse/blokere) fremdriften.

Dette er vigtigt af to årsager: 1) det skaber et overblik og gør det handlingsorienteret, og 2) det fungerer også som intern forventningsafstemning, så man sikrer, at PA-indsatsen ikke kun måles i en binær dikotomi mellem best case eller ej.

I planen skal PA-personen beskrive de forskellige emnescenarier og også, hvordan man håndterer mindre ændringer i det politiske miljø såvel som større hændelser som valg. Som William Oberman (2017) understreger, bør dette også omfatte overvejelser om, på hvilket niveau emnerne er baseret. Med andre ord “venuet”, som i lokalt, regionalt, nationalt eller supranationalt, og “grenen”, som i lovgivende, udførende, dømmende, samt den specifikke “enhed”, som i udvalg, myndighed osv., inden for regeringen, hvor offentlig politik formuleres eller udføres. Husk at skelne mellem horisontale (venuer på samme regeringsniveau) og vertikale fokusområder (flere mulige niveauer). Der er forskelle, og du skal sørge for at “angribe” det rette niveau og ikke spilde din tid!

Position‍

Denne øvelse er mere specifikt fokuseret på hvert af de emner, organisationen har defineret som prioriteter. Men organisationens overordnede position spiller naturligvis stadig en afgørende rolle for definitionen af en position på hvert af emnerne. Så hvis du primært er producent af legetøj, men også har indirekte emner relateret til for eksempel klimadebatten, bør du overveje disse faktorer. Den vigtige faktor er selvfølgelig at optræde konsekvent og troværdigt.

‍

‍
Hvilken rolle du påtager dig på de forskellige emner afhænger af den politiske situation for det specifikke emne og selvfølgelig markedssituationen. Inspireret af Collins og Butler kan fem typiske roller skitseres på følgende måde:

‍

Messaging

En notorisk enten under- eller overvurderet del af en PA-kampagne er messaging. Messaging og positionering er selvfølgelig indbyrdes afhængige, og hvad hjælper en fantastisk PA-strategi dig, hvis din messaging og kommunikation er helt ved siden af? At udvikle en gennemtænkt budskabsplatform for alle jeres emner er overraskende undervurderet sammenlignet med andre mere klassiske PA-aktiviteter som events eller netværksomkostninger – men samtidig overvurderet, hvad angår den tid, der bruges på, og den betydning, man tillægger det, at kommentere på alt, hvad der sker i samfundet eller på sociale medier. Men samlet set er messaging meget vigtigt, og dette vil kun stige i de kommende år, efterhånden som mængden af “støj” i medier eller på sociale medier øges, og alle kæmper om at få opmærksomhed.

Rammen for jeres messaging bør afspejle jeres position(er), som vi lige har gennemgået. Hvis du er en udfordrer, kan din messaging selvfølgelig være langt mere dristig og aggressiv, og du kan påtage dig rollen som den nye i klassen. Men hvis du er markedslederen, må du ofte tage flere faktorer i betragtning, før du lancerer nye kampagner, og du er ofte nødt til at være meget forsigtig med at følge den offentlige dagsorden.

Så hvor skal du starte? For hvert af emnerne kender du prioriteterne, de scenarier, I står over for, samt den position, I vil indtage. Tilbage til rammen for informationsudveksling skal I opstille en proces, der giver jer den information, I har brug for fra jeres egen organisation, samt kalibrere dette med, hvad der sker i omverdenen.

Husk igen på rammen fra kapitel 2 om en af de vigtige funktioner i Public Affairs-afdelingen.

Når I inddrager interne kolleger for at få input til messaging, så husk, at politikere ikke bryder sig om alle de detaljerede fordele ved jeres produkt, eller hvordan I er den bedste virksomhed inden for jeres område. De vil vide, hvad I gør ved de emner, de er interesserede i.

For at undgå disse fejl må PA opstille den rette proces for at indhente feedback, da jeres kolleger uden for PA-afdelingen kan være en god kilde til inspiration for idéer og indsigt. I denne del kan en tretrinstilgang anvendes:

1. Dan en fortalergruppe:

Først er det afgørende at etablere en form for fortalergruppe og formalisere møderytmer. Nøglen er at identificere de “strategiske” interessenter og eksperter internt i organisationen for at skabe ambassadører og det rette engagement.

2. Opsæt monitorering:

Dernæst skal I have nogle rutiner på plads for at indhente nye synspunkter og indsigter om de emner, der er relevante for organisationen. Dette kan opnås for eksempel ved at bruge digitale værktøjer til social listening.

3. Fastsæt mødefrekvens: 

Disse trin bliver ofte ignoreret, da det at invitere talrige interne kolleger fra forskellige afdelinger (og tidszoner) vil forsinke processen og gøre den mere bureaukratisk, hver gang et komma ændres, og det skal sendes til godkendelse igen. Men udover at være vigtigt for at skærpe jeres messaging gør det dem også opmærksomme på, hvad der foregår, og øger dermed sandsynligheden for, at de støtter budskaberne og aktiviteterne i deres arbejde.

Når I har messaging på plads, kan I omdanne det til taktiske dele, eller måske et budskabshus, som det eksempel, der er inkluderet her. Før du udfylder det, så husk tre principper for at gøre dette:

1. “Mediet er budskabet”:

Det gamle udtryk om, at mediet er budskabet, er måske sandere i reklamebranchen end i PA, men ikke desto mindre er det meget vigtigt ikke bare ukritisk at skubbe jeres messaging ud på alle tænkelige kanaler. Bannerannoncer over en hel nyhedsside kan være kontraproduktive. Lad ikke marketing eller kommunikation styre eksekveringsfasen alene.

2. Undgå at “overfodre” med jeres messaging:

Prøv at undlade at tvinge jeres budskaber ned over målgruppen hele tiden. Enhver politiker ved, at gentagelse ændrer adfærd, men det er stadig en balance, og hvis I bliver ved med at proppe jeres budskab ned i halsen på dem, vil deres sympati sandsynligvis ændre sig, og I risikerer at fremstå som pågående eller åbenlyst aggressive.

3. Undgå at råbe eller sensationalisere:

I comedy hjælper det nogle gange at råbe. Så for nogle komikere gælder det, at jo højere de råber, jo sjovere virker de. Men denne tilgang kan ikke gentages i PA. Det samme gælder i forhold til at sensationalisere jeres argumenter eller sag. Det er simpelthen ikke troværdigt, og politikere er kløgtigere end det. Det betyder ikke, at I ikke kan være dristige eller endda aggressive nogle gange, hvis det er nødvendigt, men gennemtænk det – og undgå stadig at råbe eller sensationalisere.

Husk også at skelne mellem jeres messaging rettet mod emnet og den gruppe, I forsøger at påvirke i en bestemt retning. Nogle gange er det mere effektivt at gå efter det ene eller det andet, for eksempel hvis en bestemt gruppe eller aktør dominerer emnedagsordenen, så kan det give mere mening at angribe dem i stedet for selve emnet.

Budskabshuse findes i mange størrelser og farver, og nogle vil måske opfatte dem som forældede. Men det vigtigste ved dem er grundlæggende, at I gennemfører øvelsen, da den tvinger jer og jeres team til at tænke og drøfte messagingen igennem, og bagefter vil I have en struktur for, hvordan I kommunikerer.